Conférencier d'honneur - Questions et réponses

Forum sur la sécurité des pipelines 2015

Comment maintient-on une bonne culture de sécurité une fois qu’un niveau élevé a été atteint?

En fait, il est beaucoup plus facile de maintenir la culture d’une organisation que de la changer. Afin de comprendre pourquoi il en est ainsi, reportons-nous à la définition de culture organisationnelle. La définition la plus complète est probablement celle d’Edgar Schein, un des spécialistes les plus influents dans le domaine.

  • « La culture organisationnelle, ou d’entreprise, est « un ensemble de prémisses et de croyances partagées que le groupe a appris au fur et à mesure qu’il a résolu ses problèmes, qui a fonctionné suffisamment bien pour qu’il soit considéré valide et, par conséquent, est enseigné aux nouveaux membres comme la manière appropriée de percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ces problèmes ».

Comme les membres de l’organisation apprennent les uns des autres ce qui est correct et ce qui ne l’est pas, la culture, surtout si elle est forte, se maintient elle-même.

Voyons tout d’abord comment la culture se forme. Selon la définition d’Edgar Schein, la culture est un ensemble de prémisses et de croyances. Au cours de leurs activités quotidiennes, les membres d’une organisation sont confrontés à différentes situations, auxquelles ils réagissent en fonction de leurs prémisses et de leurs croyances. Leurs actions entraînent des conséquences qui confirment ou infirment la prémisse ou croyance originale. Le « système de conséquences » perpétue donc la culture existante.

Cela dit, comment les chefs peuvent-ils changer la culture? Nous ne pouvons obliger personne à croire à quelque chose. Nous ne pouvons forcer personne à se comporter d’une certaine manière. Par contre, nous pouvons changer le système de conséquences. Donc, pour changer la culture, les chefs doivent mettre en œuvre des systèmes qui récompensent les comportements souhaités et découragent les mauvais comportements. Si les chefs créent une solide culture qui valorise la sécurité en récompensant les bons comportements, cette culture restera en place aussi longtemps que le système de récompenses demeurera intact. S’ils commencent à récompenser des comportements différents (p.ex., prendre des raccourcis), la culture changera graduellement.

Comment peut-on convaincre les organisations d’adopter la simplicité dans leur système de gestion s’ils ont passé des années à le rendre complexe?

Le modèle d’action humaine, décrit initialement par Ludwig von Mises, s’avère très utile pour persuader quelqu’un de suivre un plan d’action. D’après ce modèle, l’action humaine dépend des trois conditions suivantes :

  1. Il doit y avoir un malaise ressenti par rapport à l’état actuel des choses.
  2. Il doit y avoir une vision d’état amélioré des choses.
  3. La personne doit croire que l’action proposée améliorera l’état actuel des choses.

Donc, si vous voulez que les cadres supérieurs agissent de manière à simplifier le système de gestion existant, ces trois conditions doivent être satisfaites. Voici quelques suggestions pour y parvenir :

  1. Créez un sentiment de malaise.
    • Démontrez l’impact d’une complexité croissante sur les risques et les coûts. Servez-vous d’illustrations comme celles qui ont été fournies lors du discours principal du forum sur la sécurité.
    • Aidez-les à comprendre le coût du système complexe actuel. Avouons-le : les actionnaires et les dirigeants comprennent les coûts. En quantifiant le coût du système de gestion en place, vous pouvez les aider à « ressentir » les conséquences de ce gaspillage. Tenez compte du coût des structures organisationnelles, des programmes de vérification, de la documentation et d’autres processus ou procédés redondants ou en double.
  2. Avoir une vision d’un état amélioré des choses – Servez-vous d’études de cas montrant comment les sociétés qui ont simplifié leurs systèmes de gestion ont réussi à surclasser leurs homologues. La United States Nuclear Navy et Chevron en sont de bons exemples.
  3. Croire que l’action proposée améliorera l’état actuel – Créez une feuille de route claire et facile à comprendre, montrant comment le système de gestion sera simplifié. Souvent, les dirigeants reconnaissent que le système de gestion en place est trop complexe, mais ils peuvent avoir l’impression qu’il est simplement trop difficile de le changer. Une feuille de route pourra les aider à voir les étapes tangibles à franchir pour simplifier le système.

Quels éléments de la culture de sécurité indiquent régulièrement à toutes les parties prenantes que vous concentrez vos efforts continuellement aux bons endroits, et peuvent être perçus comme des améliorations, à part les sondages sur la sécurité ou indicateurs tardifs?

Il est difficile, et souvent peu pratique, de mesurer les prémisses, valeurs et croyances partagées d’une organisation (souvent, les membres ne sont pas pleinement conscients de leurs véritables prémisses et croyances). Cela peut être fait dans une certaine mesure au moyen de sondages, mais ces derniers sont habituellement utiles seulement pour établir une base de référence ou mesurer les progrès réalisés après un certain temps. Toutefois, il est possible de mesurer les actions et comportements qui découlent des prémisses, valeurs et croyances partagées de l’organisation. Par exemple, si les employés trouvent qu’il est important de respecter les marches à suivre et croient qu’il est préférable de ne pas prendre de raccourcis, il y aura très peu de dérogations non approuvées. Par conséquent, la mesure et la surveillance des dérogations non approuvées peuvent constituer un bon indicateur de la culture en ce qui a trait aux marches à suivre. De même, si une organisation croit qu’il est important de remettre en question les choses hors de l’ordinaire, on voit les employés étudier activement et résoudre les dossiers inquiétants. Par conséquent, en mesurant le nombre de signaux d’alarme ignorés ou de limites de fonctionnement dépassées n’ayant pas fait l’objet d’une enquête, on peut mesurer le degré d’importance qu’accordent les employés à la remise en question de situations anormales.

Pour parvenir à cette fin, l’organisation doit d’abord définir les prémisses, valeurs et croyances qu’elle estime nécessaires pour atteindre un niveau élevé de rendement en matière de sécurité (ou tout autre rendement). Elle doit ensuite convertir ces valeurs et croyances en actions et comportements correspondants. Autrement dit, si je crois X et Y, et que je suis confronté à la situation Z, à quels comportements ou actions est-ce que je m’attends? On peut ensuite mettre des processus en place pour mesurer et surveiller ces comportements et ces actions.

 

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