ARCHIVÉ - Séance 3 - Création et maintien d’une culture de sécurité - Deborah L. Grubbe - Dupont Sustainable Solutions

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Forum sur la sécurité - 5-6 juin 2013

Deborah L. Grubbe
Dupont Sustainable Solutions


Deborah, vous avez dit : « Commençons quelque part. » Comment et par quoi commençons-nous aujourd’hui?

En premier lieu, je suggère ce qui suit :

  1. 1) Il faut évaluer les valeurs fondatrices et les principes de l’organisation. Vos valeurs sont-elles clairement énoncées? Ce que vous défendez comme organisation est-il clair pour tout le monde, même pour les sous-traitants? Comment vos dirigeants le font-ils connaître non seulement par leurs paroles, mais aussi par leurs gestes? Les gestes des leaders sont-ils en accord avec leurs paroles? S’il n’en est pas ainsi, on s’arrête là et on redresse la chose avant même d’entreprendre quelque chose d’autre.

Puis on passe à l’étape suivante :

  1. 2) Il faut ensuite évaluer comment vos équipes et l’organisation entrent en interaction, tant avec les leaders qu’entre pairs. Les habitudes de communication sont-elles surtout de haut en bas? Si oui, il faut songer aux moyens d’assurer une communication horizontale et montante en toute ouverture et franchise.

Voici quelques façons d’y parvenir : 1) Changer la structure des réunions et les personnes présentes. Ouvrir les réunions à plus de gens. Prévoir une rencontre par semaine pour discuter de rien d’autre que de sécurité sous toutes ses formes. En faire une réunion opérationnelle où les exécutants discutent des enjeux et où les spécialistes de la sécurité ont seulement un rôle de personnes-ressources. 2) Un autre moyen est de faire de la formation en passant par-dessus certains échelons. Les gestionnaires y participent, mais les directeurs parlent aux cadres subalternes ou aux employés. Les cadres intermédiaires qui sont court-circuités, sont quand même dans la pièce. De cette façon, l’information n’est pas filtrée et les cadres supérieurs profitent d’une interaction directe avec la base, ce qui les aide à mieux comprendre les enjeux.

Deborah, pourriez-vous livrer vos commentaires au sujet de l’incidence sur une bonne culture de la sécurité d’une promotion well well-sm portant sur les infractions légères dans ce domaine (bâclages, entorses, etc.)?

Si une culture de la sécurité a vraiment du succès, les gens ne voudront voir personne souffrir d’un manque et s’attaqueront avec zèle aux causes des incidents même les plus légers. La promotion active sera considérée comme une activité positive et toute aide sera la bienvenue si elle vise à faire disparaître les situations et les gestes contraires à la sécurité. Si l’organisation réagit mal à cette contestation publique de la déclaration des petites infractions en matière de sécurité, on devra se demander pourquoi. Ce que je puis seulement dire, c’est qu’il doit en être ouvertement question comme point à améliorer.

Devrait-on hausser le niveau de conformité de sorte que les « pratiques exemplaires » deviennent la norme de l’industrie au lieu d’appartenir aux seuls « organismes de tête »?

Je suppose que c’est une façon de gérer la question, mais je suppose aussi que ma situation pourrait être quelque peu différente. À mon avis, je ne donne pas mon meilleur rendement quand on me dit ce que je dois faire. Je donne mon meilleur rendement et je crois que les organisations le font aussi, quand ils VEULENT consentir un effort, quand ils VEULENT mobiliser fortement, quand leur attitude en est une d’enthousiasme et de désir, quand donc les efforts sont volontaires, pour l’exprimer autrement. On n’a qu’à faire l’analogie avec la qualité : nous savons qu’il est impossible d’obtenir de la qualité seulement par des mesures d’inspection et nous savons aussi que la qualité est optimale quand on est soi-même disposé à bien faire et non quand la norme nous l’impose.

L’industrie de l’aéronautique pousse à l’extrême l’ingénierie des avions par souci de sécurité et de fiabilité opérationnelle. L’industrie des pipelines applique-t-elle les mêmes facteurs de sécurité malgré les coûts?

Comme je voyage fréquemment, j’hésiterais à parler d’« ingénierie poussée à l’extrême ». Je parlerais plutôt de bonne ingénierie convenant à la tâche à accomplir et aux exigences du public voyageur et d’une pratique compétente et solide. La meilleure illustration en est le nombre de survivants de l’écrasement récent d’un avion d’Asiana Airlines à San Francisco. Le caisson de voilure, une conception exclusive de Boeing, n’a pas souffert de l’écrasement. Les portes ont également survécu et ont pu s’ouvrir facilement. Ce sont là deux facteurs clés de conception, et ils auront permis aux gens de survivre à l’écrasement et de sortir facilement de l’avion. Parlerait on dans ce cas d’« ingénierie poussée à l’extrême »? L’industrie des pipelines agit de la même manière. Si on considère les immenses quantités de matières dangereuses transportées par pipeline en Amérique du Nord, les pertes en confinement se révèlent réellement des plus légères. Toutefois, comme l’implique votre affirmation, nous ne faisons pas les choses tout à fait bien encore. Il faut continuer d’améliorer les systèmes et les procédés opérationnels de l’industrie. Je suis sûre que, dans certains secteurs, l’ingénierie pourrait être meilleure. Il y a toujours de ces secteurs. Cependant, je sais aussi que, en portant à la fois ceinture et bretelles en ingénierie, le fonctionnement est plus complexe et cela peut en réalité accroître les risques opérationnels. Les leçons techniques de San Bruno, du Michigan et d’autres lieux doivent être examinées rigoureusement, diffusées dynamiquement, assimilées et comparées aux pratiques actuelles.

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