ARCHIVÉ - Séance 2 - Rôle du leadership - Ian Anderson, chef de la direction - Kinder Morgan Canada

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Forum sur la sécurité - 5-6 juin 2013

Ian Anderson, chef de la direction
Kinder Morgan Canada

Mesurez-vous la culture de la sécurité? Si la chose existe et à un haut niveau, comment vous y prenez-vous?

À mon avis, on ne devrait pas véritablement entreprendre de mesurer une « culture » en soi. Les entreprises devraient tenter de comprendre les indicateurs et les mesures qui démontrent l’état de la culture. En d’autres termes, que peut-on combiner comme comportements et résultats mesurables dans une vue objective de ce qu’est la culture de sécurité? À titre d’exemple, mentionnons les indicateurs, les mesures et les activités que nous suivons pour établir la perception de la sécurité et de son importance chez les employés, les incidents avec perte de temps, les accidents de véhicules et leurs causes, les accidents évités de justesse et la mesure dans laquelle ils sont déclarés, les moyens de récompenser et de reconnaître la sécurité, la communication immédiate au président des divers incidents en matière de sécurité avec les causes et les mesures correctives, les annonces publiques d’engagements dans ce domaine, les entretiens réguliers de sensibilisation et la surveillance des changements.

Existe-t-il des initiatives précises de collaboration (transmission des connaissances, recherche-développement, etc.) entre entreprises ou entre industries?

Le secteur des pipelines compte de plus en plus d’initiatives en commun pour le rendement en sécurité, les examens et enquêtes après incident et le perfectionnement technologique des programmes d’intégrité. Nous collaborons à plusieurs grandes initiatives concernant les interventions d’urgence et le développement technologique. De plus, ce secteur et les producteurs en amont échangent régulièrement sur leurs vues et leurs stratégies pour la promotion de nos intérêts dans un cadre de collaboration.

Une situation d’absence totale de risques ou d’incidents est-elle une chose communiquée au public? Certains y verraient un précédent dangereux.

Nous travaillons tous chaque jour à nous donner une feuille de route exempte d’incidents dans une industrie où il y aura toujours des risques. Nous cherchons à comprendre rigoureusement les risques que présentent nos activités : protection du milieu de travail, contrôle de l’intégrité du transport et des installations, prévention des dangers naturels ou des dommages de tiers. Il importe au plus haut point de faire savoir que nos programmes sont conçus pour une gestion de ces risques par des procédures, des procédés et des systèmes, le but étant de démontrer à la population que nous veillons sur ses intérêts avec diligence.

À M. Ebel et aux autres : Comment pensez-vous qu’on pourrait aller au-delà des mesures « retardées » habituelles du rendement en matière de sécurité?

La communication des données sur les accidents évités de justesse est une façon d’apprendre, mais on éprouve toujours de la difficulté à réunir de telles données de manière à bien faire comprendre et adopter les mesures correctives nécessaires.

L’objectif est toujours la tolérance zéro. Y a-t-il un délai à respecter dans ce domaine? Sinon, devrait-il y en avoir un pour que l’objectif devienne tout à fait concret?

L’objectif est et a toujours été la tolérance zéro. On suit les progrès vers une situation « incident zéro » et les compare aux données du passé. L’objectif demeure clair, quel que soit le délai qu’on se donne.

Pour en revenir à l’objectif de tolérance zéro à la question 7. Ça devrait être de s’approcher le plus possible de la valeur zéro et, par conséquent, les cibles et les mesures devraient être bien concrètes chaque année.

Chaque année, le but est de faire mieux que la moyenne de l’industrie et notre propre moyenne sur trois ans. C’est notre façon de toujours rapprocher nos objectifs de la tolérance zéro.

Cette tolérance zéro est-elle conforme à une science de la fixation d’objectifs réalistes et applicables?

On peut se doter d’objectifs de rendement d’année en année pour que des progrès s’accomplissent, tout en gardant le cap sur la tolérance zéro. Nous ne devrions pas confondre notre objectif déclaré (tolérance zéro) et les mesures employées par lesquelles nous cherchons à améliorer sans cesse notre rendement.

Tous, vous avez des antécédents dans le domaine financier, cela semble mal préparer à une orientation opérationnelle axée sur la sécurité. Comment en êtes-vous venu à vous occuper de sécurité?

Le fait que nous ayons tous des antécédents financiers est pure coïncidence. Comme dirigeants d’entreprise, nous devons maîtriser tous les aspects des activités, qu’il s’agisse d’exploitation, de sécurité, de finances, d’opérations commerciales ou d’affaires juridiques.

La tolérance zéro part d’une bonne intention, mais ne nuit-elle pas à la confiance et aux valeurs au niveau des travailleurs? Ne crée-t-elle pas des comportements erronés dans l’entreprise?

Pas du tout, tous les employés conviendront d’emblée que l’absence totale d’incident est l’objectif. Avec notre façon d’établir chaque année les éléments de mesure et les cibles d’une amélioration, nous créons justement une progression vers l’objectif de « zéro incident ».

Comment savez-vous que la culture de sécurité est positive chez vous?

On le sait si on est vraiment au fait des comportements et des résultats des employés en matière de sécurité. Que disent-ils? Que voient-ils? Sommes-nous en harmonie? Veillons-nous à ce que la sécurité entre véritablement dans les mœurs de l’organisme et, par-dessus tout, sommes-nous des plus transparents au sujet des incidents, des causes et des conséquences?

Qui peut se prononcer scientifiquement et de manière crédible sur les pratiques de l’industrie et aider à influencer les perceptions du public?

Je pense que les spécialistes et les associations sectorielles peuvent les uns et les autres se faire entendre sur les pratiques et influencer les perceptions de la population.

Comment gérez-vous les indicateurs qui peuvent nuire au rendement dans le domaine de la sécurité (compressions de coûts, par exemple)?

Il faut toujours considérer les indicateurs dans l’ensemble, jamais séparément. Dans la fixation des objectifs et l’évaluation du rendement, tous les indicateurs de l’entreprise doivent s’harmoniser et ne pas avoir de conséquences imprévues.

Croyez-vous que l’intégration des communications d’entreprise aux pratiques de sécurité serait avantageuse pour l’organisation (communications internes et externes)?

À mon avis, les communications portant sur le rendement, les objectifs et les leçons tirées en matière de sécurité sont fondamentales en ce qu’elles aident la population et le personnel à constater l’alignement des intérêts et des devoirs collectifs. Le degré de structuration des communications varie selon les organisations et, à mon avis, la responsabilité ne devrait pas appartenir au seul groupe des communications.

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